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Titre original: «The Impact of Work Team Diversity on Work Teams’ Performance: A Global Study» (International Labour Review, vol. 164 no 4). Traduit par Isabelle Croix. Également disponible en espagnol (Revista Internacional del Trabajo, vol. 144, no 4).
1. Introduction
La littérature consacrée aux effets de la diversité des équipes sur la performance des entreprises est abondante, mais aboutit à des conclusions ambiguës. Nous entendons ici contribuer à une meilleure compréhension de cette question, qui constitue un enjeu stratégique de taille pour les organisations. Nous faisons pour cela appel à un échantillon mondialement représentatif afin d’évaluer l’influence que plusieurs dimensions de la diversité des équipes et certaines de leurs caractéristiques exercent sur leur performance.
Alors que les précédentes études portant sur cet impact étaient le plus souvent axées sur un très petit nombre ou sur une seule de ces caractéristiques, nous nous intéressons à un éventail beaucoup plus large de facteurs, plus précisément à deux dimensions primaires et à cinq dimensions secondaires de la diversité, ainsi qu’à deux caractéristiques supplémentaires des collectifs de travail. Notre recherche se démarque également par l’étendue du champ géographique couvert. Contrairement aux travaux existants, qui ne concernent que quelques pays ou régions géographiques, voire un seul territoire, notre échantillon comprend des données relatives à 911 équipes de vente travaillant pour une multinationale du secteur des technologies et réparties dans 39 pays et territoires représentant l’ensemble des grandes régions du monde (Afrique, Amériques, Asie, Europe et Océanie).
Notre article est organisé comme suit. Dans la deuxième partie, nous proposons une revue de la littérature sur la diversité et ses répercussions sur les organisations et équipes de travail. La troisième est consacrée à la description de notre méthodologie, notamment de nos données et variables et de nos hypothèses. Nous présentons nos résultats dans la quatrième partie et leur interprétation dans la cinquième. La sixième partie livre une synthèse de nos constatations et une réflexion sur les enseignements qui s’en dégagent, et définit des pistes de recherche.
2. Diversité
Il existe dans la littérature différentes manières d’aborder le concept de diversité. Pour Hubbard (2004), les individus se différencient naturellement les uns des autres par leurs caractéristiques individuelles, par exemple leur âge, leur genre, leur origine raciale et leurs capacités mentales et physiques. Hunt et ses coautrices (2018) introduisent une distinction entre deux formes de diversité, l’une primaire et l’autre secondaire. La première repose sur le genre, l’origine ethnique, l’origine raciale, l’orientation sexuelle, l’âge et les aptitudes mentales et physiques. Ces dimensions déterminent la façon dont les individus se perçoivent et leur vision du monde (Mazur, 2010). Les dimensions secondaires englobent le parcours éducatif, le lieu géographique où l’on vit, la religion, la langue maternelle, la situation familiale, la manière de travailler, l’expérience professionnelle, l’expérience militaire, le rôle et le niveau au sein de l’organisation et le style de communication. Ces dimensions sont moins visibles, exercent une influence plus hétérogène sur l’identité personnelle et viennent nuancer les dimensions primaires de la diversité (ibid.).
2.1. Diversité dans les organisations
Beaucoup d’auteurs analysent la diversité des ressources humaines et sa gestion active comme des atouts concurrentiels pour les organisations. Tel est le cas d’Allen et ses coauteurs (2004), qui considèrent que la multiplicité des points de vue peut aider à concevoir des stratégies de résolution des problèmes inédites et originales. Elle stimule donc la créativité et l’innovation, lesquelles peuvent conduire à de meilleures performances.
Bogaert et Vloeberghs (2005) estiment que la diversité peut influer de quatre manières sur le fonctionnement d’une organisation. Premièrement, comme les individus préfèrent entretenir des relations avec des personnes qui leur ressemblent, elle peut avoir des conséquences affectives, par exemple un moindre attachement à l’organisation ou une moindre satisfaction au travail. Deuxièmement, comme elle permet à des employés d’horizons différents d’interagir, elle peut avoir des conséquences cognitives liées à l’augmentation de la créativité et de l’innovation. Troisièmement, la diversité des ressources humaines est positive pour la réputation de l’organisation, parce qu’elle véhicule une image de progressisme et de responsabilité sociale, ce qui peut avoir pour effet d’attirer des salariés qui souhaitent travailler dans un lieu de travail inclusif incarnant des valeurs identiques aux leurs. Enfin, la diversité a d’évidentes répercussions, positives et négatives, sur les processus de communication au sein d’un groupe ou d’une organisation.
2.2. Diversité des équipes
La diversité des collectifs de travail a augmenté au fil des années et devrait s’accentuer encore à l’avenir (Köllen, 2021). Elle peut avoir des retombées positives et négatives sur la performance du groupe (van Knippenberg et Schippers, 2007). Il est donc important d’envisager la composition des équipes en termes de caractéristiques de leurs membres. Les chefs d’équipe devraient accorder une attention plus grande à des traits moins évidents mais particulièrement pertinents du point de vue de l’exécution des tâches, par exemple les styles cognitifs, souvent oubliés. Ils devraient en outre tenir compte de la façon dont les attributs des différents membres s’articulent au sein de l’équipe, l’importance des caractéristiques d’une équipe sur son fonctionnement et ses performances étant de plus en plus évidente (Aggarwal et al., 2023). La diversité d’une équipe peut stimuler l’apprentissage à condition que l’organisation constitue un environnement propice à une communication ouverte et psychologiquement sécurisant de manière à éliminer ce qui fait obstacle à la collaboration (Edmondson et Roloff, 2009).
La mixité des ressources humaines en termes de genre est l’une des formes de diversité les plus souvent évoquées, non seulement au sein de la communauté scientifique, mais aussi dans les entreprises et parmi les responsables publics. Elle a fait l’objet de plusieurs études de grande ampleur, en particulier dans la littérature sur la gestion d’entreprise. Bon nombre de ces travaux traitent de son impact sur la performance des organisations (Yadav et Lenka, 2020). Les effets constatés sont tantôt positifs tantôt négatifs (Jehn, Northcraft et Neale, 1999). Dans d’autres cas encore, ils sont non significatifs (Williams et O’Reilly, 1998).
La diversité est censée améliorer les performances d’une équipe, en particulier pour l’exécution de tâches complexes et non routinières (prise de décision et traitement de l’information). Pour ce type de tâches, par exemple dans le domaine de la recherche et développement, la performance se mesure en effet à l’aune de la qualité du résultat. En revanche, la diversité joue a priori un rôle plus marginal dans le cas des tâches routinières (tâches répétitives liées à la production), dans lesquelles le traitement de l’information intervient peu (van Knippenberg, De Dreu et Homan, 2004). Les tâches des équipes de direction étant en majorité non routinières, la présence d’hommes et de femmes au sein de ces équipes peut être très bénéfique à de multiples égards – connaissance du marché, créativité accrue, innovation, capacités décisionnelles et compétences en résolution des problèmes. Les études empiriques mettent donc en évidence un impact positif de cette diversité aux postes de direction (ibid.). D’autres analyses montrent cependant qu’une trop grande mixité des équipes dirigeantes peut aller de pair avec une insatisfaction du personnel et avec des performances moindres (Homberg et Bui, 2013). Ces résultats contradictoires montrent combien il est important de tenir compte de variables contextuelles (Johns, 2006).
La diversité des nationalités fait référence à la présence de salariés de nationalités différentes au sein d’une équipe. Si une personne considère sa nationalité comme une dimension déterminante de son identité, cet aspect a probablement plus d’importance et plus d’influence que d’autres éléments démographiques et a une incidence sur la façon dont cette personne communique et interagit et sur la façon dont ses caractéristiques se manifestent (Hambrick et al., 1998). Bien coordonnées et bien encadrées, des ressources humaines diversifiées et équilibrées sont protégées par leur savoir et sont socialement complexes, parce qu’elles sont composées d’un ensemble de talents et de parcours difficiles à distinguer (Tan et Mahoney, 2006).
Les différents membres d’un groupe apportent à celui-ci une pluralité de connaissances et de points de vue. On parle alors de «diversité fonctionnelle». Il peut exister entre ces membres des différences de fonction ou de domaine de spécialité (par exemple finance, marketing, opérations, ressources humaines, planification stratégique, recherche et développement ou direction générale). La diversité fonctionnelle peut aider une équipe à être plus efficace grâce à la mutualisation des connaissances et à l’élaboration de l’information (Yadav et Lenka, 2020). Joshi et Roh (2009) confirment l’existence d’un lien positif entre la diversité fonctionnelle et la performance de l’équipe, et Bell et al. (2011) soulignent que cette diversité a un léger impact sur la performance de l’équipe en général et sa créativité et sa capacité à innover en particulier.
Les premiers travaux sur la diversité linguistique portent principalement sur les difficultés qu’elle entraîne, considérant que les problèmes de communication nuisent à la productivité et à la mise en œuvre d’activités à l’international (Jonsen, Maznevski et Schneider, 2011). À l’inverse, la possibilité de communiquer dans sa propre langue crée un climat émotionnel ouvert et positif au travail du fait que les membres de l’équipe ne craignent pas de se trouver en difficulté, parce qu’ils ne maîtrisent pas la langue et ressentent moins l’obligation de devoir s’exprimer de manière parfaite (Harzing, Köster et Magner, 2011).
On peut également distinguer la diversité relationnelle et la diversité professionnelle. Si l’on retient cette typologie, les différences d’ancienneté relèvent essentiellement de la diversité professionnelle. Il est possible de définir deux types d’ancienneté: l’ancienneté dans l’organisation, c’est-à-dire la durée de la période passée au service d’une organisation, et l’ancienneté dans le groupe, autrement dit la durée de la période passée au sein d’un collectif de travail donné. L’emploi de salariés qui travaillent depuis longtemps dans l’organisation pourrait aller de pair avec une meilleure compréhension de la culture et du système de l’organisation (Yadav et Lenka, 2020). Une analyse plus approfondie révèle que la diversité d’ancienneté pourrait avoir des effets positifs sur les performances des équipes qui doivent faire preuve de créativité et de celles qui travaillent au contact de la clientèle (Williams et O’Reilly, 1998).
La relation entre la taille des équipes et la productivité offre un angle d’analyse intéressant pour la recherche en économie, en psychologie et en science de gestion (Mao et al., 2016). D’après les théories bien établies en économie (Holmstrom, 1982) et en gestion (Malone et Crowston, 1994), une augmentation de la taille des équipes peut être préjudiciable à la productivité pour un ensemble de raisons. À l’inverse, d’après la théorie économique des équipes, les membres d’un collectif de travail sont capables d’enrichir leurs connaissances au contact de leurs pairs (Marschak et Radner, 1972), ce qui peut renforcer et accélérer le processus de spécialisation du fait que la nécessité de résoudre des problèmes de façon indépendante diminue. Ce mécanisme conjuguant spécialisation plus grande et apprentissage par l’observation laisse penser que la capacité des équipes à exécuter des tâches complexes augmente avec leur taille.
3. Méthodologie
Pour analyser le lien entre la diversité de l’équipe de travail et ses performances, nous avons fait appel à une régression par étapes, combinant une procédure de sélection ascendante et une procédure d’élimination descendante. Pour exécuter la procédure ascendante, on part d’un modèle qui ne contient aucune variable indépendante hormis l’ordonnée à l’origine et on ajoute des variables une à une jusqu’à obtenir un jeu optimal. La première variable indépendante introduite dans l’équation est celle qui a la corrélation simple la plus forte avec la variable dépendante (y); la deuxième a également une corrélation partielle forte avec y après correction pour tenir compte de l’impact de la première variable introduite dans le modèle. La statistique F (équation (1)) traduit le fait que x2 a une corrélation partielle forte lorsque que x1 a déjà été introduite dans le modèle (Noryani et al., 2019):
(1)
Dans cette équation, SSR correspond à la somme des carrés de la régression, et MSRES au carré moyen des résidus. Si la valeur de F est supérieure à FIN, la variable indépendante peut être incluse dans le modèle. En général, une variable indépendante est retenue dès lors qu’elle a une corrélation partielle forte avec y, après prise en compte de l’effet d’une autre variable déjà incluse. Le processus s’arrête lorsque la statistique F n’est pas supérieure à FIN; c’est-à-dire lorsque la dernière variable indépendante a été introduite dans le modèle. Quant à l’élimination descendante, elle correspond au processus inverse: on part d’un modèle contenant toutes les variables indépendantes possibles et on utilise FOUT pour exclure du modèle la variable indépendante qui a le coefficient de corrélation partielle le plus faible (Noryani et al., 2019).
3.1. Description des données et des variables
Pour de nombreux types d’emplois – et, par conséquent, pour les équipes de travail –, la performance est une grandeur difficile à mesurer et à quantifier. Dans cette étude, nous choisissons d’analyser le lien entre diversité des ressources humaines et performance des collectifs de travail en nous appuyant sur un échantillon d’équipes de vente. Nous avons fait ce choix parce que les entreprises suivent, mesurent et évaluent régulièrement les résultats de ces équipes, si bien que les informations internes à l’entreprise peuvent constituer des données fiables.
L’entreprise analysée, qui est une multinationale technologique dont le siège se trouve aux États-Unis, a scindé ses activités mondiales en deux grands pôles, en fonction de son offre de produits: le pôle des solutions destinées aux particuliers et aux entreprises, qui englobe la vente d’ordinateurs, de stations de travail et de bloc-notes électroniques, et celui des solutions d’infrastructure, qui propose des solutions de stockage, des serveurs et des systèmes de mise en réseau. Chaque équipe de vente est affectée à une région du monde donnée et est rattachée à un de ces deux grands pôles d’activité mondiaux. En pratique, où qu’elles se trouvent dans le monde, les équipes relevant d’un même pôle sont censées vendre les mêmes produits et utiliser les mêmes outils, technologies et moyens de formation pour aider leurs clients. Comme les produits, clients et marchés présentent des différences et des singularités selon le pôle, nous n’avons inclus dans notre échantillon que les équipes vendant des solutions destinées aux particuliers et aux entreprises.
Nous analysons l’impact de plusieurs dimensions de la diversité des équipes de vente et de plusieurs de leurs caractéristiques sur leur performance, mesurée par le chiffre d’affaires qu’elles réalisent et par leur classement sur la base de ce chiffre d’affaires. Nous appliquons ce modèle aux filiales de l’entreprise situées en Afrique, dans les Amériques, en Asie, en Europe et en Océanie.
Nous faisons principalement appel à deux séries de données. La première provient du registre du personnel de l’entreprise, qui contient la liste de tous les salariés et plus de 100 types d’informations concernant chacun d’eux. À partir de notre revue de la littérature et des informations contenues dans le registre, nous avons retenu dix dimensions de la diversité et caractéristiques des équipes et avons analysé leur impact sur la performance (figure A1 de l’annexe).
Nous avons étudié des dimensions primaires de la diversité (diversité de genre, genre du chef d’équipe et diversité des nationalités) et des dimensions secondaires (langue maternelle, échelon, domaine de spécialité, ancienneté à un poste d’encadrement et ancienneté dans l’entreprise), ainsi que des caractéristiques supplémentaires des équipes de travail (taille de l’équipe et stabilité de la composition de l’équipe). La variable diversité de genre (par exemple Solakoglu et Demir, 2016; Yadav et Lenka, 2020) mesure le pourcentage de femmes dans l’équipe, tandis que la variable genre du chef d’équipe (par exemple van Knippenberg, De Dreu et Homan, 2004; Mensi-Klarbach, 2014) indique si l’équipe est dirigée par un homme ou par une femme. La diversité des nationalités (par exemple Stahl et al., 2010; Hunt et al., 2018; Page, 2019) rend compte du nombre de nationalités représentées dans le groupe. Sa valeur est comprise entre 0 pour cent (tous les membres ont la même nationalité) et 100 pour cent (il y a autant de nationalités que de membres). La variable langue maternelle (par exemple Jonsen, Maznevski et Schneider, 2011; Tenzer, Pudelko et Harzing, 2014; Kundu et al., 2020) renseigne sur le nombre de langues maternelles différentes parlées dans l’équipe. Suivant les études consacrées au lien entre ancienneté des salariés et performance des équipes (ex.: Williams et O’Reilly, 1998; Yadav et Lenka, 2020), nous avons établi les variables échelon, ancienneté dans l’entreprise et stabilité de la composition de l’équipe à partir du registre du personnel. La variable échelon mesure l’expérience professionnelle moyenne des membres de l’équipe. Sa valeur est comprise entre 1 pour les salariés débutants, qui ne possèdent que la qualification minimale requise pour occuper l’emploi, et 10 pour le niveau le plus élevé qu’un membre de l’équipe peut atteindre individuellement dans la grille de classification de l’entreprise (hors postes d’encadrement). La variable ancienneté dans l’entreprise correspond au nombre d’années de travail accomplies dans l’entreprise par chaque membre de l’équipe. La stabilité de la composition de l’équipe mesure le nombre moyen d’années d’ancienneté des membres dans leur équipe actuelle. La variable domaine de spécialité (par exemple Hunt et al., 2018; Page, 2019; Ashikali, Groeneveld et Kuipers, 2021) rend compte des spécialités professionnelles des membres de l’équipe. La variable taille de l’équipe (par exemple Malone et Crowston, 1994; Mao et al., 2016) indique le nombre de personnes composant le collectif de travail, étant entendu que seules les équipes comptant au moins 5 membres ont été retenues dans notre échantillon. L’ancienneté à un poste d’encadrement (par exemple Osabiya, 2015) mesure le nombre d’années pendant lequel le responsable de l’équipe a occupé un poste d’encadrement dans l’entreprise. Le tableau 1 décrit l’opérationnalisation des variables, et le tableau 2 présente quelques variables descriptives.
Liste des variables
| Variable | Code | Mesures |
| Diversité de genre | GEN_DIV | 1 = 0 % (équipe entièrement masculine) 2 = 1-20 % 3 = 21-40 % 4 = 41-60 % 5 = 61-100 % |
| Diversité des nationalités | NAT_DIV | 1 = 0% (tous les membres de l’équipe ont la même nationalité) 2 = 1-20 % 3 = 21-40 % 4 = 41-60 % 5 = 61-100 % (il y a autant de nationalités que de membres dans l’équipe) |
| Langue maternelle | FIRST_LANG | 1 = 1 langue 2 = 2 langues 3 = 3 langues 4 = ≥4 langues |
| Ancienneté dans l’entreprise | WORK_EXP | 1 = ≤4 ans 2 = >4-6 ans 3 = >6 -9 ans 4 = >9 ans |
| Échelon | SEN_SCORE | 1 = ≤6 ans d’expérience 2 = >6-7 ans 3 = >7 ans |
| Domaine de spécialité | WORK_AREA | 1 = 1 domaine de spécialité 2 = 2 domaines de spécialité 3 = ≥3 domaines de spécialité |
| Genre du chef d’équipe | GEN_TEAM_MAN | 1 = femme 2 = homme |
| Taille de l’équipe | T_SIZE | 1 = 5 à 7 membres 2 = 8 ou 9 membres 3 = 10 ou 11 membres 4 = ≥12 membres |
| Stabilité de la composition de l’équipe | T_STR_STAB | 1 = ≤2 ans 2 = >2-3 ans 3 = >3-4 ans 4 = >4 ans |
| Ancienneté à un poste d’encadrement | TIME_MAN_LEV | 1 = ≤2 ans 2 = >2-3 ans 3 = >3-4 ans 4 = >4 ans |
Source: Réalisation des auteurs à partir de données internes à l’entreprise.
Statistiques descriptives
| Observations | Moyenne | Médiane | Écart type | Min. | Max. | |
| (0) Rang de l’équipe dans le classement national | 911 | 35,137 | 34,000 | 18,855 | 1,000 | 75,000 |
| (1) Diversité de genre | 911 | 0,237 | 0,2 | 0,198 | 0,000 | 1,000 |
| (2) Diversité des nationalités | 911 | 0,114 | 0,000 | 0,212 | 0,000 | 1,000 |
| (3) Langue maternelle | 911 | 1,552 | 1,000 | 1,295 | 1,000 | 8,000 |
| (4) Ancienneté dans l’entreprise | 911 | 7,003 | 6,733 | 2,843 | 1,184 | 18,360 |
| (5) Échelon | 911 | 6,648 | 6,700 | 0,725 | 3,294 | 8,889 |
| (6) Domaine de spécialité | 911 | 1,384 | 1,000 | 0,685 | 1,000 | 4,000 |
| (7) Genre du chef d’équipe | 911 | 0,789 | 1,000 | 0,408 | 0,000 | 1,000 |
| (8) Taille de l’équipe | 911 | 9,765 | 9,000 | 3,076 | 5,000 | 23,000 |
| (9) Stabilité de la composition de l’équipe | 911 | 2,536 | 2,403 | 1,170 | 0,072 | 7,268 |
| (10) Ancienneté à un poste d’encadrement | 911 | 2,781 | 2,830 | 1,071 | 0,000 | 5,460 |
Source: Réalisation des auteurs à partir de données internes à l’entreprise.
Notre deuxième série de données provient du rapport sur les ventes interne à l’entreprise, qui contient des statistiques permettant de calculer l’indicateur relatif aux performances de l’équipe (variable dépendante: rang de l’équipe dans le classement national). Ce document présente le chiffre d’affaires de l’entreprise par équipes au cours de l’année civile 2019 (en dollars des États-Unis). Le chiffre d’affaires est égal aux recettes tirées des ventes de produits et services. Nous avons retenu cet indicateur, parce qu’il est l’indicateur clé de performance (ICP) habituellement utilisé par l’entreprise pour évaluer la performance de ses équipes de vente. Qui plus est, il est employé dans les études scientifiques qui portent sur la relation entre la diversité du personnel et les performances, constituant dans ce cadre le principal outil de mesure de la performance financière au niveau de l’équipe comme de l’entreprise (voir, par exemple, Hunt et al., 2018). Nous avons créé le classement national des équipes de vente en nous appuyant sur le chiffre d’affaires réalisé par ces équipes au sein de chaque pays. Nous avons ensuite regroupé ces classements nationaux pour construire le classement international. L’équipe de vente qui a produit le chiffre d’affaires le plus élevé à l’échelle mondiale en 2019 occupe le haut de ce palmarès, tandis que celle qui a réalisé le chiffre d’affaires le plus faible se trouve en bas. La méthode employée pour construire l’indicateur de performance de l’équipe est illustrée par la figure A2 de l’annexe.
Notre échantillon final contient 911 équipes de vente. Par souci de représentativité, nous avons d’abord inclus toutes les équipes du pôle commercialisant des solutions pour les particuliers et les entreprises implantées dans les 39 pays et territoires sélectionnés (tableau 3), soit au total 1 815 équipes. Dans un second temps, nous avons exclu toutes celles comptant moins de 5 membres, ce qui a réduit notre échantillon à 911 équipes de vente. L’exclusion des petits groupes a permis d’éviter qu’une taille en particulier n’occupe une place dominante, toutes les tailles étant représentées de manière relativement équilibrée – la part représentée par chaque taille est comprise entre 23 pour cent (équipes de 10 ou 11 membres) et 29 pour cent (équipes de 8 ou 9 membres). D’après le registre du personnel, il existe dans l’entreprise 192 types d’emplois différents en termes de contenu du travail. Nous les avons regroupés en 63 catégories professionnelles et 18 domaines de spécialité. La figure A3 en annexe fournit un panorama de ces 18 domaines.
Régions, pays et territoires représentés dans l’échantillon
| Région | Pays et territoires |
| Afrique | Afrique du Sud, Égypte, Nigéria |
| Amériques | Brésil, Canada, Chili, États-Unis, Panama, Pérou, |
| Asie | Chine, Hong-kong (Chine), Inde, Israël, Japon, Malaisie, Philippines, République de Corée, Singapour, Taïwan (Chine), Türkiye |
| Europe | Allemagne, Croatie, Espagne, Fédération de Russie, Finlande, France, Grèce, Irlande, Italie, Pays-Bas, Pologne, Portugal, Roumanie, Royaume-Uni, Slovaquie, Suède, Suisse, Ukraine |
| Océanie | Australie |
Source: Réalisation des auteurs.
Le tableau 4 présente les caractéristiques de l’échantillon en fonction de la structure de notre analyse. Il montre que 71 pour cent des équipes sont composées de membres issus d’un seul et même domaine de spécialité, tandis que 9 pour cent seulement sont formées de salariés issus de plus de trois domaines de spécialité. Dans la plupart des équipes de l’échantillon (70 pour cent), une seule nationalité est représentée, tandis que seulement 5 pour cent des équipes ont plus de 60 pour cent de membres de nationalités différentes. Vingt pour cent des équipes sont exclusivement masculines; 33 pour cent (pourcentage le plus élevé) comptent plus de 20 pour cent de femmes, tandis que 4 pour cent seulement sont composées à plus de 60 pour cent de femmes. Une nette majorité des équipes (79 pour cent) sont dirigées par un homme, contre 21 pour cent seulement par une femme. Quelque 40 pour cent des chefs d’équipe occupent un poste d’encadrement depuis deux ou trois ans, et 9 pour cent depuis plus de quatre ans. La plupart des équipes (77 pour cent) sont formées de personnes qui parlent toutes la même langue; on ne compte en revanche que 8 pour cent d’équipes dans lesquelles quatre langues différentes au moins sont représentées. Par ailleurs, dans 40 pour cent des équipes, les salariés travaillent pour l’entreprise depuis six à neuf ans en moyenne, tandis que, dans 14 pour cent, ils sont employés depuis moins de quatre ans. Environ la moitié des équipes sont formées de salariés situés dans la moitié supérieure de la grille, et 20 pour cent sont composées de personnes se trouvant à un niveau relativement bas. Seulement 11 pour cent des équipes comprennent des salariés qui font partie du même collectif depuis plus de quatre ans en moyenne, et 37 pour cent des employés qui font partie du même groupe depuis deux à trois ans en moyenne.
Caractéristiques de l’échantillon
| Diversité des nationalités (%) | % | Ancienneté à un poste d’encadrement | % |
| 0 (tous les membres de l’équipe ont la même nationalité) | 70 | ≤2 ans | 15 |
| 1-20 | 7 | >2 à 3 ans | 40 |
| 21-40 | 12 | >3-4 ans | 36 |
| 41-60 | 6 | >4 ans | 9 |
| 61-100 | 5 | Langue maternelle | % |
| Domaine de spécialité | % | 1 langue | 77 |
| 1 domaine de spécialité | 71 | 2 langues | 10 |
| 2 domaines de spécialité | 20 | 3 langues | 4 |
| ≥3 domaines de spécialité | 9 | 4 ≥langues | 8 |
| Taille de l’équipe | % | Ancienneté dans l’entreprise | % |
| 5-7 membres | 24 | ≤4 ans | 14 |
| 8-9 membres | 29 | >4-6 ans | 24 |
| 10-11 membres | 23 | >6-9 ans | 40 |
| ≥12 membres | 24 | ≥ 9 ans | 21 |
| Diversité de genre (%) | % | Échelon | % |
| 0 % (équipe entièrement masculine) | 20 | ≤6 ans d’expérience | 20 |
| 1-20 | 33 | >6-7 ans | 51 |
| 21-40 | 27 | >7 ans | 29 |
| 41-60 | 16 | Stabilité de la composition de l’équipe | % |
| 60-100 | 4 | ≤2 ans | 34 |
| Genre du chef d’équipe | % | >2-3 ans | 37 |
| Féminin | 21 | >3-4 ans | 18 |
| Hommes | 79 | ≥4 ans | 11 |
Source: Réalisation des auteurs à partir de données internes à l’entreprise.
Comme l’entreprise a organisé ses équipes de vente en fonction de leur portefeuille de produits plutôt que d’après leur implantation géographique, chacune d’elles vend des produits dans un périmètre géographique qui regroupe plusieurs pays. Pour mieux servir les clients de différents lieux, une même équipe de vente peut avoir des membres répartis dans plusieurs pays de la région. C’est également la raison pour laquelle nous ne présentons pas les caractéristiques des équipes par pays.
3.2. Hypothèses
Nous proposons les hypothèses de recherche suivantes en nous appuyant sur notre revue de la littérature et sur les caractéristiques de notre échantillon:
Hypothèse 1: Des équipes plus diversifiées (à l’aune des dimensions primaires de la diversité) sont plus performantes que des équipes plus homogènes.
Hypothèse 1a: Des équipes plus mixtes du point de vue du genre sont plus performantes que des équipes plus homogènes de ce point de vue.
Hypothèse 1b: Les performances d’une équipe varient selon que le chef d’équipe est un homme ou une femme.
Hypothèse 1c: Les équipes caractérisées par une plus grande diversité des nationalités sont plus performantes que celles qui sont plus homogènes à cet égard.
Hypothèse 2: Les équipes plus diversifiées (à l’aune des dimensions secondaires de la diversité) sont plus performantes que les équipes plus homogènes.
Hypothèse 2a: Les équipes plus diversifiées du point de vue des domaines de spécialité sont plus performantes que celles qui sont plus homogènes à cet égard.
Hypothèse 2b: Les équipes caractérisées par une plus grande diversité linguistique sont plus performantes que celles qui sont plus homogènes à cet égard.
Hypothèse 2c: Les équipes formées de membres ayant une ancienneté plus longue dans l’entreprise sont plus performantes que celles composées de recrues plus récentes.
Hypothèse 2d: Les équipes comprenant un plus grand nombre de salariés situés à un échelon relativement élevé sont plus performantes que celles composées de salariés dont l’échelon est plus bas.
Hypothèse 2e: Les performances d’une équipe varient selon l’expérience du chef d’équipe en matière d’encadrement.
Hypothèse 3: Les performances d’une équipe varient en fonction de ses caractéristiques (stabilité de la composition et taille).
Hypothèse 3a: Les performances d’une équipe varient en fonction de la stabilité de sa composition (ancienneté des membres au sein de la même équipe).
Hypothèse 3b: Les performances d’une équipe varient en fonction de sa taille.
4. Résultats
4.1. Corrélation partielle
La corrélation partielle mesure la force du lien qui unit deux variables, abstraction faite de l’impact d’une troisième variable. Son calcul permet de déterminer si la corrélation rxy entre les variables x et y est due à la variable z:
(2)
Ici, les coefficients de corrélation partielle sont statistiquement significatifs au seuil de 5 pour cent. Ce sont les variables domaine de spécialité et diversité des nationalités qui exercent l’influence la plus forte sur la variable rang de l’équipe dans le classement national: il existe une faible corrélation négative et statistiquement significative (p < 0,001). Les variables ancienneté à un poste d’encadrement et taille de l’équipe affichent une légère corrélation partielle positive statistiquement significative (p < 0,001). L’impact le plus faible, quoique statistiquement significatif (p < 0,05), est observé pour la variable langue maternelle, la corrélation partielle – positive – étant négligeable. Dans ce cas, les corrélations partielle et semi-partielle sont proches (la corrélation semi-partielle est toujours plus faible que la corrélation partielle). Un scénario dans lequel la corrélation semi-partielle est très faible et la corrélation partielle relativement forte signifie que la variable considérée peut prédire une fraction seulement de la variation de la variable dépendante (non expliquée par les autres variables). L’effet des autres variables n’est pas statistiquement significatif (p > 0,05). Le tableau 5 présente une synthèse de l’impact des variables indépendantes et de sa significativité statistique.
Matrice de corrélation
| (0) | (1) | (2) | (3) | (4) | (5) | (6) | (7) | (8) | (9) | (10) | |
| (0) Rang de l’équipe dans le classement national | 1 | ||||||||||
| (1) Diversité de genre | 0,027 | 1 | |||||||||
| (2) Diversité des nationalités | –0,291*** | –0,055 | 1 | ||||||||
| (3) Langue maternelle | –0,188*** | –0,050 | 0,849*** | 1 | |||||||
| (4) Ancienneté dans l’entreprise | 0,031 | –0,143*** | 0,044 | 0,082* | 1 | ||||||
| (5) Échelon | 0,010 | –0,203*** | 0,159*** | 0,158*** | 0,325*** | 1 | |||||
| (6) Domaine de spécialité | –0,234*** | 0,136*** | 0,121*** | 0,079* | 0,009 | –0,1377*** | 1 | ||||
| (7) Genre du chef d’équipe | 0,018 | –0,238*** | 0,005 | 0,008 | 0,103** | 0,1083*** | –0,052 | 1 | |||
| (8) Taille de l’équipe | 0,129*** | 0,134*** | –0,094** | 0,064 | –0,006 | –0,0747* | 0,149*** | –0,019 | 1 | ||
| (9) Stabilité de la composition de l’équipe | 0,073* | 0,017 | –0,131*** | –0,093** | 0,449*** | 0,219*** | 0,011 | –0,007 | 0,030 | 1 | |
| (10) Ancienneté à un poste d’encadrement | 0,126*** | 0,044 | –0,032 | –0,015 | 0,0284 | –0,018 | –0,017 | –0,001 | 0,037 | 0,036 | 1 |
-
* Statistiquement significatif au seuil de 5 pour cent. ** Statistiquement significatif au seuil de 1 pour cent. *** Statistiquement significatif au seuil de 0,1 pour cent.
Source: Réalisation des auteurs à partir de données internes à l’entreprise
4.2. Résultats de la régression par étapes
Nos modèles ont pour variable dépendante le rang de l’équipe dans le classement national (0). Les variables indépendantes sont: (1) diversité de genre, (2) diversité des nationalités, (3) langue maternelle, (4) ancienneté dans l’entreprise, (5) échelon, (6) domaine de spécialité, (7) genre du chef d’équipe, (8) taille de l’équipe, (9) stabilité de la composition de l’équipe et 10) ancienneté à un poste d’encadrement.
Nous avons détecté les valeurs extrêmes (aberrantes) lors de la construction des modèles en utilisant le test de Grubbs pour les variables indépendantes domaine de spécialité (statistique du test de Grubbs = 7,67, p < 0,001), taille de l’équipe (statistique = 6,72, p < 0,001), ancienneté à un poste d’encadrement (statistique = 4,16, p < 0,05) et langue maternelle (statistique = 5,67, p < 0,001). Nous avons calculé des valeurs limites spécifiques à partir des graphiques représentant les résidus normalisés et les variables indépendantes (voir figure A4) et avons appliqué les critères d’inclusion suivants:
langue maternelle < 9 ET domaine de spécialité < 5 ET taille de l’équipe < 26 ET ancienneté à un poste d’encadrement < 6.
Pour détecter les autres valeurs extrêmes, nous nous sommes basés sur les résidus et avons fait appel à la règle des deux sigmas, à la distance de Mahalanobis et à la distance de Cook.
Ces procédures nous ont conduits à exclure 41 valeurs et nous ont permis de nous assurer de l’absence de valeurs aberrantes (tous les résidus étant situés entre plus ou moins 2 écarts types), ce qui est un préalable indispensable pour réaliser une analyse de régression. Les modèles que nous avons construits doivent nous permettre non pas de prédire ou d’estimer les valeurs de la variable dépendante, mais d’examiner dans quelle mesure chacune des variables considérées contribue à expliquer le rang de l’équipe dans le classement national. Nous avons donc créé une variable fictive genre du chef d’équipe, prenant la valeur 1 lorsque l’équipe est dirigée par un homme et 0 quand elle est pilotée par une femme.
Il ressort du tableau 6, qui présente les résultats de la régression par étapes, que les variables introduites progressivement dans les modèles 1 à 5 (diversité des nationalités, domaine de spécialité, taille de l’équipe, ancienneté à un poste d’encadrement et langue maternelle) expliquent la variation de la variable rang de l’équipe dans le classement national de manière statistiquement significative, ce qui n’est pas le cas des autres variables indépendantes (modèles 6 à 10).
Résultats de la régression par étapes
| M1 | M2 | M3 | M4 | M5 | M6 | M7 | M8 | M9 | M10 | |
| Diversité des nationalités | –0,291*** | –0,266*** | –0,251*** | –0,248*** | –0,360*** | –0,356*** | –0,355*** | –0,359*** | –0,356*** | –0,356*** |
| Domaine de spécialité | –0,202*** | –0,225*** | –0,223*** | –0,216*** | –0,217*** | –0,221*** | –0,217*** | –0,218*** | –0,218*** | |
| Taille de l’équipe | 0,139*** | 0,135*** | 0,115*** | 0,116*** | 0,113** | 0,114** | 0,114** | 0,113** | ||
| Ancienneté à un poste d’encadrement | 0,110*** | 0,109*** | 0,108*** | 0,107** | 0,107*** | 0,107** | 0,107** | |||
| Langue maternelle | 0,129* | 0,123* | 0,124* | 0,123* | 0,123* | 0,124* | ||||
| Ancienneté dans l’entreprise | 0,036 | 0,040 | 0,033 | 0,026 | 0,025 | |||||
| Diversité de genre | 0,029 | 0,033 | 0,031 | 0,034 | ||||||
| Échelon | 0,024 | 0,022 | 0,022 | |||||||
| Stabilité de la composition de l’équipe | 0,016 | 0,016 | ||||||||
| Genre du chef d’équipe | 0,013 | |||||||||
| R2 multiple | 0,085*** | 0,125*** | 0,144*** | 0,156*** | 0,160* | 0,161 | 0,162 | 0,162 | 0,163 | 0,163 |
-
* Statistiquement significatif au seuil de 5 pour cent. ** Statistiquement significatif au seuil de 1 pour cent. *** Statistiquement significatif au seuil de 0,1 pour cent.
Source: Réalisation des auteurs à partir de données internes à l’entreprise
Le modèle final (modèle 5) est statistiquement significatif, mais n’explique que 16 pour cent de la variation de la variable dépendante, ce qui révèle que celle-ci est également influencée par d’autres facteurs, que nous ne connaissons pas puisqu’ils ne sont pas étudiés ici.
Les coefficients de régression normalisés permettent d’estimer l’impact des variables indépendantes sur la variable dépendante (tableau 7). Pour effectuer cette estimation, nous neutralisons l’effet des autres variables indépendantes du modèle. Nous mesurons ainsi l’influence relative de chaque variable sur la variable dépendante et pouvons, en particulier, déterminer quelles sont celles qui exercent l’influence la plus significative. Ce sont les variables diversité des nationalités et domaine de spécialité qui se classent en tête (expliquant respectivement 36 et 22 pour cent de la variation de la variable dépendante); dans les deux cas, il s’agit d’une dépendance proportionnelle indirecte. Dans le cas des variables langue maternelle (13 pour cent), taille de l’équipe (12 pour cent) et ancienneté à un poste d’encadrement (11 pour cent), la dépendance est directe.
Résultats de la régression (modèle (5))
| b* | Erreur type de b* | b | Erreur type de b | t(905) | Valeur p | |
| Ordonnée à l’origine | 31,8714 | 2,6178 | 12,1747 | 0,0000 | ||
| Diversité des nationalités (diversité en pourcentage; min = 0 %; max = 100 %) |
–0,3600 | 0,0608 | –31,9944 | 5,4038 | –5,9208 | 0,0000 |
| Domaine de spécialité (nombre de domaines) |
–0,2163 | 0,0313 | –5,9512 | 0,8597 | –6,9227 | 0,0000 |
| Taille de l’équipe (nombre de membres dans l’équipe) |
0,1154 | 0,0324 | 0,7075 | 0,1984 | 3,5651 | 0,0004 |
| Ancienneté à un poste d’encadrement (nombre d’années) |
0,1089 | 0,0305 | 1,9171 | 0,5372 | 3,5690 | 0,0004 |
| Langue maternelle (nombre de langues maternelles représentées dans l’équipe) |
0,1292 | 0,0602 | 1,8814 | 0,8770 | 2,1452 | 0,0322 |
-
Notes: b* = coefficients de régression normalisés; b = les coefficients de régression sont statistiquement significatifs (p < 0,05).
Source: Réalisation des auteurs à partir de données internes à l’entreprise
4.3. Raisonnement
Nous avons appliqué notre méthode de régression par étapes pour étudier l’impact de dix dimensions de la diversité et caractéristiques sur la performance des équipes. Nous avons constaté un impact significatif pour cinq d’entre elles (diversité des nationalités, domaine de spécialité, taille de l’équipe, ancienneté à un poste d’encadrement et langue maternelle) et avons conclu à l’absence d’influence significative pour les cinq autres (diversité de genre, ancienneté dans l’entreprise, échelon, genre du chef d’équipe et stabilité de la composition de l’équipe).
L’absence d’impact de la diversité de genre et du genre du chef d’équipe s’explique par la stratégie interne appliquée en matière de diversité et d’inclusion. L’entreprise prend ces enjeux très au sérieux et consacre beaucoup de ressources à leur gestion. Ainsi, elle possède un département spécifiquement chargé de la mise en œuvre et de la gouvernance des politiques internes de diversité et d’inclusion au sein de chacune de ses filiales réparties dans le monde. De ce fait, la culture de l’entreprise est en principe la même sur tous ses sites. Qui plus est, beaucoup de filiales ont créé leurs propres groupes-ressources sur la diversité et l’inclusion afin de favoriser l’instauration d’un environnement inclusif et l’égalité des chances entre salariés, quels que soient leur genre et leur profil, en organisant divers événements – ateliers, débats et séminaires. Tous les salariés, y compris ceux qui ont des fonctions hiérarchiques, sont tenus de participer à des sessions de formation sur la diversité et l’inclusion, lesquelles font en outre partie du programme d’intégration et d’accueil destiné aux nouvelles recrues. Cette formation obligatoire, de grande qualité, se conjugue à d’autres mesures prises pour que le genre ne soit pas un critère de différenciation entre les salariés, tout le monde recevant le même traitement et ayant les mêmes chances. C’est aussi la raison pour laquelle nous constatons que cette dimension de la diversité n’a pas d’impact significatif sur la performance des équipes. Ces résultats invalident les hypothèses 1a (diversité de genre) et 1b (genre du chef d’équipe).
De même, l’ancienneté moyenne des membres de l’équipe dans l’entreprise (ancienneté dans l’entreprise) et leur position dans la grille (échelon) n’exercent pas d’influence significative sur la performance des équipes. Ces résultats invalident les hypothèses 2c et 2d et s’expliquent sans doute par la composition relativement homogène des équipes du point de vue de l’âge et de l’ancienneté: la plupart des équipes sont composées de membres âgés de 30 à 40 ans et travaillant en moyenne depuis sept ans dans l’entreprise, ce qui est relativement peu si l’on considère que la vie professionnelle peut durer jusqu’à cinquante ans (selon la durée des études et l’âge légal de la retraite). Cette homogénéité constatée au sein de notre échantillon s’explique en partie par le fait qu’arrivés à une certaine étape de leur carrière et à un certain niveau d’expérience en qualité de collaborateurs, les salariés évoluent généralement vers des postes hiérarchiques (ou sont promus à ces postes), lesquels ne sont pas pris en compte dans notre échantillon. Comme l’éventail des valeurs obtenues pour ces dimensions de la diversité est relativement étroit, les dimensions en question n’ont pas d’impact significatif sur la performance des équipes.
Enfin, l’ancienneté moyenne des salariés au sein de l’équipe (variable stabilité de la composition de l’équipe) n’a pas d’impact significatif sur la performance, ce qui est dû au sérieux du processus de recrutement appliqué par l’entreprise et à la grande qualité des mesures prises pour assurer l’intégration des nouveaux salariés qui rejoignent l’équipe, que ce soit par mutation interne (depuis une autre équipe ou un autre département de l’entreprise) ou par recrutement externe. La procédure de recrutement comprend de multiples phases et permet de tester diverses compétences et traits de personnalité des candidats de façon à sélectionner ceux qui satisfont au mieux aux conditions requises par le poste. Les candidats retenus doivent ensuite suivre et valider différents modules de formation, ce qui les prépare à être aussi efficaces que possible dès leur premier jour de travail. Du fait de l’efficacité de ces processus de recrutement et d’intégration, la stabilité de la composition de l’équipe n’a pas d’impact significatif sur la performance des équipes, et l’hypothèse 3a est donc rejetée.
S’agissant des caractéristiques qui exercent une influence significative sur la performance des équipes, il existe une relation de dépendance indirecte entre la taille de l’équipe, l’ancienneté à un poste d’encadrement et la langue maternelle et la performance de l’équipe mesurée par son rang dans le classement national, à savoir que plus ces variables ont une valeur élevée (pour chacune d’entre elles), moins l’équipe est performante.
Ce lien négatif entre la taille d’une équipe et ses performances confirme des théories développées en gestion des organisations (Malone et Crowston, 1994) et en économie (Holmstrom, 1982), selon lesquelles des équipes plus grandes peuvent avoir une moindre productivité, et ce pour diverses raisons: les travailleurs peuvent être de plus en plus tentés de se reposer sur les efforts de leurs collègues; les dépenses de communication augmentent avec le nombre de personnes dont les actions doivent être coordonnées; la communication entre les membres de l’équipe a pour corollaire un comportement grégaire et un effet Janis (Mao et al., 2016). Ce résultat valide notre hypothèse 3b.
La dépendance indirecte observée entre l’expérience du chef d’équipe à un poste d’encadrement et la performance de l’équipe a plusieurs causes. La première est la qualité de la formation reçue par les salariés lorsqu’ils accèdent à un tel poste. Cette formation a pour but de les doter des compétences techniques et interpersonnelles dont ils ont besoin pour gérer des ressources humaines et de remplacer en partie la formation dans l’emploi, de telle manière que la transition soit plus fluide et plus rapide. La deuxième est l’impact de la promotion à un poste d’encadrement sur la motivation (Osabiya, 2015). Les chefs d’équipe promus depuis peu sont en général plus motivés que ceux qui exercent des fonctions d’encadrement depuis plusieurs années. Ils sont en effet soucieux de démontrer à leur hiérarchie qu’ils méritaient leur promotion. La motivation et l’investissement dans le travail, qui diminuent généralement à mesure que le temps passé dans le poste augmente, sont souvent associés à des performances plus élevées. Il est en effet permis de penser que les nouveaux responsables ne sont pas attachés à des stéréotypes et n’hésitent donc pas à introduire des innovations et à effectuer les changements nécessaires dans le fonctionnement de l’équipe, ce qui peut la rendre plus performante. Ce résultat valide notre hypothèse 2e.
Dernière dimension de la diversité ayant un effet indirect sur la performance de l’équipe: le nombre de langues différentes parlées dans le groupe (langue maternelle). Notre résultat invalide l’hypothèse 2b et va dans le même sens que les études laissant penser que les barrières linguistiques peuvent être préjudiciables à la communication, à l’efficacité et aux performances collectives (Jonsen, Maznevski et Schneider, 2011; Tenzer, Pudelko et Harzing, 2014). Il s’explique également par des caractéristiques propres à l’entreprise étudiée: les employés qui n’ont pas la même langue maternelle sont généralement chargés de clients de régions différentes et sont basés dans des pays différents. Dès lors, même s’ils font officiellement partie de la même équipe, ils ne coopèrent pas nécessairement dans le cadre de projets concrets. Il n’y a donc pas de création de synergies, ce qui peut nuire aux performances de l’équipe. De ce point de vue, conformément à la théorie similarité-attraction (Byrne, 1971), il est possible que des équipes dans lesquelles le nombre de langues maternelles représentées est plus faible obtiennent de meilleurs résultats.
En somme, nous constatons que les principaux moteurs de la performance des équipes sont la diversité des nationalités et des domaines de spécialité, ces deux dimensions étant celles qui ont l’impact direct le plus significatif sur la variable dépendante. Ce résultat conforte nos hypothèses 1c et 2a. La représentation d’une large palette de disciplines (par exemple marketing, finance, ventes, informatique et assistance technique) dans l’équipe peut améliorer ses performances, parce que les membres apportent des connaissances et compétences diverses. Quant aux équipes plurinationales, elles sont moins classiques et plus variées, d’où une plus grande capacité d’adaptation aux mutations de l’environnement extérieur et une meilleure compréhension des marchés et clients locaux. Qui plus est, la multiplicité des points de vue peut faciliter l’adoption de méthodes inédites et créatives de résolution des problèmes, ce qui peut être une source de créativité et d’innovation et, par conséquent, d’amélioration des performances. Les bienfaits de ces formes de diversité ont déjà été décrits par plusieurs auteurs (comme Hunt et al., 2018; Page, 2019). Les pratiques de gestion de la diversité mises en œuvre dans l’entreprise étudiée ici confortent en outre cette influence positive. Comme souligné plus haut, l’entreprise mène une action volontariste pour instaurer un environnement professionnel inclusif et collaboratif pour tous ses salariés. Des travaux antérieurs, comme ceux de Hudson (2017) et Otaye-Ebede (2019) ont montré que ce type de stratégie jouait un rôle important dans la capacité d’une entreprise à tirer parti de la diversité de ses ressources humaines.
5. Discussion
Nos constatations mettent en lumière la complexité de la diversité et les circonstances dans lesquelles elle peut soit accroître soit entraver la performance. La mise en évidence des principaux facteurs de modération enrichit les connaissances sur la manière d’utiliser la diversité au sein des organisations.
5.1. Dimensions ayant un impact positif sur la performance
Nos résultats confirment que les équipes dans lesquelles davantage de nationalités et de domaines de spécialité sont représentés sont plus performantes. La présence de multiples nationalités est une source de créativité, d’inventivité et de flexibilité, et permet aux équipes d’avoir une vision plus large des problèmes. Cette forme de diversité facilite l’adaptation à un environnement extérieur changeant. Elle permet aussi de mieux cerner les besoins et attentes des clients et de mieux y répondre (Stahl et al., 2010; Hunt et al., 2018; Page, 2019; Behl, 2022). Saha et Patra (2008), qui s’intéressent aux exigences induites par la mondialisation des marchés et aux avantages de la diversité des ressources humaines, avancent que, en l’absence de diversité des ressources humaines dans une organisation, les responsables des ventes peuvent renforcer l’efficacité et les compétences de leurs équipes en leur fournissant une formation adaptée. Comme souligné plus haut, les retombées positives de la diversité sur la performance des équipes peuvent être amplifiées par une action volontariste de l’entreprise en matière de gestion de la diversité (par exemple Hudson, 2017; Otaye-Ebede, 2019).
5.2. Dimensions ayant un impact négatif et difficultés induites par la diversité
Si elle peut être un atout, la diversité peut aussi constituer un frein. Notre analyse confirme l’impact négatif de la diversité des langues maternelles, déjà mis en évidence par d’autres auteurs (Kundu et al., 2020; Dusdal et Powell, 2021). Cette disparité peut être la source de malentendus, d’une moindre cohésion et d’une collaboration moins fructueuse, ce qui a souvent pour corollaire des performances plus faibles (Tenzer, Pudelko et Harzing, 2014; Ciuk, Śliwa et Harzing, 2023). Ces constatations viennent aussi conforter les études qui montrent que parler la même langue favorise l’établissement de liens interpersonnels et permet aux équipes d’être plus soudées (Byrne, 1971; Kassis Henderson, 2005; Grossman et al., 2022). Dans les équipes dont les membres travaillent dans une large mesure de manière indépendante, ce qui est typique des équipes de vente, l’hétérogénéité linguistique accentue ce manque de cohésion (Forsyth, 2021).
Nous mettons en outre en lumière le rôle déterminant de la taille de l’équipe, ce qui va aussi dans le sens de travaux antérieurs (Hajiali et al., 2022): la grande taille des collectifs de travail s’accompagne de problèmes de coordination et de dépenses de communication élevées, deux facteurs qui nuisent aux performances (Mao et al., 2016; Forscher et al., 2023). De même, une ancienneté plus longue des chefs d’équipe à un poste d’encadrement est associée à des performances plus faibles, sans doute parce que la motivation et l’inventivité s’émoussent au fil du temps (Obeng et al., 2021). Il est possible que des responsables qui exercent une fonction d’encadrement depuis longtemps s’installent dans la routine et soient de ce fait moins réceptifs aux idées et pratiques nouvelles (Osabiya, 2015; Arekrans, Ritzén et Laurenti, 2023). La diversité peut certes être extrêmement fructueuse, mais il faut veiller à bien la gérer pour éviter ses effets négatifs – augmentation des conflits, risque de perte d’efficience et affaiblissement de la cohésion (Roberge et van Dick, 2010; Triana et al., 2021).
Étonnamment, nous ne mettons pas en évidence d’effet positif de la diversité du point de vue du genre et de l’ancienneté dans l’entreprise. Ce résultat est contradictoire par rapport aux conclusions d’études relativement nombreuses qui montrent que la mixité des équipes en matière de genre a un impact (essentiellement positif) sur les résultats des équipes (Richard et al., 2004) et que la diversité fonctionnelle influe sur la performance (Pegels, Song et Yang, 2000). À noter cependant que les liens entre mixité et performances de l’entreprise mis en évidence par Solakoglu et Demir (2016) sont faibles et que Williams et O’Reilly (1998) montrent que la recherche sur ce lien aboutit à des conclusions contradictoires, d’où la nécessité de mener d’autres travaux.
5.3. Facteurs modérateurs
L’impact de la diversité sur les performances dépend grandement d’autres facteurs tels que le style de direction, le type de tâche et la culture de l’organisation (Guillaume et al., 2017; Triana et al., 2021). La diversité étant un enjeu complexe, une direction efficace est nécessaire. En règle générale, un style de direction inclusif se caractérise par la place accordée à la collaboration, au respect et à la création, chez les membres de l’équipe, d’un sentiment d’appartenance collective, ce qui limite les risques de conflits et renforce la cohésion (Ashikali, Groeneveld et Kuipers, 2021; Shore et Chung, 2022). La relation entre diversité et performance est aussi influencée par la nature des tâches (van Dijk, van Engen et van Knippenberg, 2012; Lee, Chung et Hong, 2022). Les équipes chargées de tâches exigeant de la créativité et impliquant une interdépendance sont plus susceptibles de tirer profit de la diversité des points de vue de leurs membres. En revanche, celles dont les tâches sont routinières risquent de pâtir des pertes d’efficience liées à la diversité (Mitchell et al., 2015; Liu et al., 2021). Enfin, la culture de l’organisation joue également un rôle modérateur important: la mise en œuvre d’un ensemble complet de pratiques de gestion de la diversité permet d’uniformiser les actions dans ce domaine et d’instaurer un environnement favorable à l’efficacité d’équipes diversifiées.
6. Conclusions
Dans cet article, nous avons exploré le lien entre la diversité des collectifs de travail et leurs performances. Notre étude confirme l’impact significatif de la diversité des nationalités (hypothèse 1c) et des domaines de spécialité (hypothèse 2a), de la diversité des langues parlées au sein de l’équipe (hypothèse 2b), de l’expérience du chef d’équipe à un poste d’encadrement (hypothèse 2e) et de la taille de l’équipe (hypothèse 3b). Parmi ces cinq dimensions de la diversité, celles qui ont l’impact positif le plus fort sur la performance de l’équipe sont la diversité des nationalités et celle des domaines de spécialité. Les autres dimensions analysées – la diversité de genre (hypothèse 1a), le genre du chef d’équipe (hypothèse 1b), l’ancienneté des membres de l’équipe dans l’entreprise (hypothèse 2c), l’échelon auquel ils se trouvent (hypothèse 2d) et la stabilité de la composition de l’équipe (hypothèse 3a) – n’ont pas d’incidence significative sur l’efficacité des équipes dans l’entreprise considérée. Dans l’ensemble, ces résultats ne valident que partiellement nos hypothèses 1 (dimensions primaires de la diversité), 2 (dimensions secondaires) et 3 (caractéristiques des équipes). La diversité des nationalités et domaines de spécialité est positive, parce qu’elle stimule la créativité, la capacité d’adaptation et l’inventivité dans la recherche de solutions aux problèmes. En revanche, si elles ne sont pas bien gérées, la multiplicité des langues maternelles, la grande taille des équipes et l’expérience relativement longue des chefs d’équipe à un poste d’encadrement risquent d’être une source de perte d’efficience ou de conflits.
Du fait du large éventail de facteurs analysés et de sa couverture géographique étendue, notre étude enrichit la littérature de nouveaux éléments. Nous avons choisi de ne pas nous cantonner à un pays ou à une région en particulier et avons donc utilisé un échantillon de 911 équipes réparties dans le monde entier (au total, 39 pays et territoires ont été sélectionnés, de telle manière que toutes les régions soient représentées). Nous pouvons ainsi généraliser les résultats obtenus concernant l’impact des dimensions de la diversité sur la performance des équipes dans les différents contextes géographiques.
D’après nos résultats, les organisations devraient attacher de l’importance à la composition de leurs équipes au moment où elles les créent et privilégier la diversité des nationalités et des domaines de spécialité. Cette stratégie leur permettrait de tirer le meilleur parti possible de la mixité. La mise en place de programmes de formation est fondamentale pour remédier aux difficultés induites par la diversité linguistique et culturelle. Ces programmes devraient être axés sur la communication interculturelle, sur les stratégies de gestion des conflits et sur les comportements collaboratifs, l’objectif étant de surmonter les obstacles et d’œuvrer pour que la diversité ne soit pas une source d’inefficacité et de malentendus. Il est aussi important de mettre sur pied des mécanismes de coordination et de collaboration efficaces, en particulier dans les équipes de grande taille, où les dépenses de communication et difficultés de coordination sont amplifiées. Face aux difficultés liées à la diversité linguistique et à la taille des équipes, les organisations peuvent mettre en place des procédures structurées pour l’exécution des tâches, définir clairement les fonctions et exploiter les nouvelles technologies de la communication. Il est également indispensable d’aider les responsables hiérarchiques à gérer des équipes diversifiées en concevant à leur intention des programmes de formation axés sur les capacités d’adaptation, l’inclusivité et la formation continue. Il est essentiel de favoriser l’instauration d’une culture inclusive au sein de l’organisation pour retirer tous les avantages de la diversité. La mise en œuvre des politiques relatives à la diversité devrait reposer sur des pratiques volontaristes de la hiérarchie et sur une implication active des salariés, et les résultats de ces politiques devraient faire l’objet d’évaluations régulières. L’intégration de mécanismes de résolution des conflits dans les pratiques de gestion des équipes peut contribuer à limiter les conflits interpersonnels et à garantir une dynamique collective à la fois productive et collaborative. La gestion de la diversité est une démarche continue, ce qui signifie que les organisations doivent en permanence évaluer leurs pratiques et les ajuster en fonction de l’évolution de la dynamique de la main-d’œuvre.
Plusieurs facteurs nous empêchent cependant de généraliser totalement nos constatations. Premièrement, nous nous sommes concentrés sur un secteur d’activité (les technologies de l’information) et une fonction (les ventes), si bien que nos résultats ne rendent peut-être pas compte de l’impact de la diversité dans d’autres contextes. Deuxièmement, nos données se rapportent à une période antérieure à la pandémie et ne permettent donc pas de mesurer les dynamiques liées au télétravail et au travail hybride, qui influent probablement sur les interactions au sein des équipes et sur l’impact de leur diversité. Troisièmement, comme nous avons fait appel à des données relatives à une seule année (2019), nous n’avons pas pu étudier les évolutions de la diversité et de ses effets. Toutefois, même si notre étude concerne spécifiquement une multinationale et ses équipes commerciales, elle constitue une base de réflexion sur le rôle de la diversité dans les résultats des organisations. Des travaux ultérieurs pourraient tenter de remédier à ses limites. Il pourrait par exemple être envisagé d’explorer l’impact de la diversité dans différents secteurs d’activité et types d’organisations et à différentes périodes. De plus, l’examen de l’interaction entre la diversité et des dynamiques telles que le télétravail ou le travail hybride apporterait un éclairage sur l’avenir d’équipes placées sous le signe de la diversité. En faisant appel à des études longitudinales et à des jeux de données plus vastes et en analysant les tendances émergentes, ces futures études nous permettront de mieux comprendre comment tirer pleinement parti de la diversité des ressources humaines contemporaines.
Remerciements
Cette recherche a bénéficié d’un financement du fonds pour la recherche de la Slovak University of Agriculture in Nitra (projet no 17-GA-SPU-2024) et d’un soutien financier dans le cadre du plan slovaque pour la reprise et la résilience (projet no 09I03-03-V05-00018, «bourses d’amorçage de la Slovak University of Agriculture in Nitra»).
Conflits d’intérêts
Les auteurs n’ont pas d’intérêts concurrents à déclarer.
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Annexe
Figure A1. Méthode de sélection des dimensions de la diversité et des caractéristiques analysées
Source: Réalisation des auteurs.
Figure A2. Construction de l’indicateur de performance des équipes
Source: Réalisation des auteurs.
Figure A3. Domaines de spécialité représentés dans l’échantillon
Source: Réalisation des auteurs.
Figure A4. Résidus normalisés des variables indépendantes
Source: Calculs des auteurs à partir de données internes à l’entreprise.