Cette note de lecture est également disponible en anglais (International Labour Review, vol. 164, no 3) et en espagnol (Revista Internacional del Trabajo, vol. 144, no 3). Traduit par Alexia Auzière.
Entre 2000 et 2020, Hyundai Motor (HM)1 s’est imposée comme l’étoile montante de l’industrie automobile. L’entreprise a alors connu une croissance rapide, jusqu’à devenir le troisième fabricant automobile mondial, derrière Toyota et Volkswagen.
Quelles ont été les clefs de ce succès? C’est à cette question que Hyung Je Jo, Jun Ho Jeong et Chulsik Kim tentent de répondre dans Agile against Lean. Le titre renvoie au débat autour des systèmes de production soulevé au début des années 1990 par James Womack et ses collègues. Ces derniers considéraient le système de production à flux tendus (lean production), dont le système de production Toyota (Toyota Production System – TPS) est l’archétype, comme la solution de l’avenir2. Or, cette thèse a été battue en brèche non seulement par la réflexion d’autres chercheurs, mais aussi par la pratique d’acteurs du secteur. Ainsi, aux États-Unis, expliquent Hyung Je Jo, Jun Ho Jeong et Chulsik Kim, un consortium dirigé par l’industrie a développé un autre modèle centré sur la production agile (agile production) qui, s’appuyant sur les forces de l’économie américaine, devait être mieux à même de répondre aux défis qui allaient se poser au secteur. Ce modèle se caractérisait par des accords de coopération flexibles au sein des entreprises et entre elles, par des structures d’autorité diffuses et par une main-d’œuvre qualifiée dont la flexibilité de déploiement permettait une grande réactivité face à l’évolution des conditions externes.
À l’instar de l’immense majorité des fabricants automobiles occidentaux, HM a introduit des concepts de production à flux tendus dans son système au cours des années 1990 mais, après la crise économique asiatique, l’entreprise a pris des mesures qui, du point de vue de Jo, Jeong et Kim, ont abouti à un système de production agile d’un nouveau genre. Ce système, que les auteurs considèrent comme le moteur du succès de l’entreprise, se distingue par une association contradictoire d’autoritarisme et d’expérimentation, ce qui le différencie radicalement du système agile américain.
Commençons par l’autoritarisme de HM. Cet élément s’enracine dans le système des chaebols, ces consortiums typiques de la République de Corée et tenus par des familles dynastiques. Les dirigeants de chaebols disposent généralement d’un pouvoir discrétionnaire important, qui leur permet de mobiliser des ressources et de reconfigurer rapidement les structures organisationnelles, sans avoir à négocier de compromis avec d’autres parties prenantes. Le système a été durement touché par les crises économiques asiatiques, mais les chaebols qui ont résisté, comme c’est le cas de HM, ont connu un courant de réforme et de modernisation dont ils sont sortis régénérés. Analysant le système de production de HM, les auteurs insistent sur les deux axes du changement: les relations avec les fournisseurs et le rôle des travailleurs.
La modularisation a joué un rôle important dans le premier axe. Elle a servi de point de départ pour restructurer les relations avec les fournisseurs, en consolidant la position dominante du dirigeant de chaebol. En effet, HM s’est dotée d’une nouvelle filiale, Hyundai Mobis, destinée à fournir des modules et à coordonner les fournisseurs internes et externes aux plus bas échelons de la chaîne de valeur. Parallèlement, elle a hiérarchisé sa structure d’approvisionnement sur le modèle des keiretsu japonais. Ces mesures, bien que renforçant le caractère autoritaire de la structure décisionnelle, ont aussi donné naissance à un écosystème entrepreneurial et de «compétences pragmatiques au service d’une coopération interentreprises horizontale» (p. 45). C’est ce qui a permis l’émergence de l’expérimentation, le second élément fondamental du système HM (voir ci-dessous).
Dans les relations de travail, cependant, le pouvoir discrétionnaire des dirigeants de chaebol semble assez limité. Après le mouvement de démocratisation de 1987, les ouvriers ont obtenu le droit de se syndiquer et, depuis, les syndicats ont bloqué nombre de décisions concernant le travail dans les ateliers. À l’origine, l’entreprise cherchait à instaurer des relations sur le mode japonais, avec un système de développement des compétences et une participation active des ouvriers dans les ateliers. Mais, compte tenu de l’hostilité et de la conflictualité des relations en question, elle a finalement renoncé au modèle du TPS (p. 36).
En conséquence, montrent les auteurs, l’entreprise a mis au point un système de production qui fonctionne sans implication ni coopération des ouvriers. Elle a donc retiré aux ouvriers la responsabilité de la qualité, a cessé de les associer aux activités d’amélioration continue, a simplifié leurs tâches et suspendu les programmes de formation proposés jusqu’alors. Dans ce système, les travailleurs se bornent à exécuter les instructions qu’on leur donne. Jo, Jeong et Kim considèrent donc que l’autoritarisme du système HM ne s’explique pas par le style de direction, mais par le mode de gestion des relations entre employeur et salariés, ainsi que par la division tayloriste du travail.
L’ouvrage ne traite pas les raisons qui ont incité les ouvriers à accepter une telle place, sans chercher à obtenir un poste plus épanouissant ou des occasions de montée en compétences ou de perfectionnement individuel. D’après les auteurs, les ouvriers ordinaires, protégés par leur syndicat, sont raisonnablement satisfaits de la situation, parce qu’elle leur garantit la sécurité de l’emploi, et parce que leur travail a été simplifié par l’automatisation, et les tâches ingrates attribuées aux travailleurs occasionnels ou atypiques, qui ne bénéficient pas des mêmes conditions d’emploi. De même, les auteurs ne s’étendent guère sur les positions de l’organisation syndicale. Ils semblent suggérer qu’elle se satisfait de la «coexistence hostile» (p. 107) qui caractérise la situation et lui permet d’avoir le contrôle sur les ateliers. Leur propos aurait pourtant gagné à développer la réflexion sur ces points.
Le grand mérite d’Agile against Lean est d’analyser la logique interne du système. Deux facteurs y jouent un rôle essentiel. Premièrement, le travail a été remplacé par la technologie, l’automatisation étant poussée à son plus haut degré; deuxièmement, les tâches comme le suivi et la maintenance des équipements, l’assurance qualité et l’amélioration des processus ont été confiées à des travailleurs détenteurs d’un diplôme de l’enseignement supérieur, en l’occurrence des ingénieurs – les auteurs parlent ainsi d’une «solution technocratique centrée sur l’automatisation qui exclut le travail d’atelier» (p. 45).
Les réformes de l’éducation et du marché du travail mises en place par les gouvernements précédents ont largement favorisé ce remplacement des ouvriers par les ingénieurs. À l’époque, investir dans une formation solide des ingénieurs et des scientifiques semblait une bonne stratégie pour rattraper le retard de développement du pays. Aujourd’hui, la République de Corée a l’un des taux de jeunes diplômés de l’enseignement supérieur les plus élevés du monde, en particulier dans le domaine des sciences, des technologies, de l’ingénierie et des mathématiques (STIM). Il se trouve que ces jeunes diplômés sont essentiellement embauchés par les grandes entreprises, au détriment des ouvriers qualifiés et, chez HM, le régime de travail s’avère complètement différent selon qu’il s’applique aux ingénieurs ou aux ouvriers.
Une autre mesure importante a été l’instauration d’un centre pilote, qui a renforcé cette fois le second élément caractérisant le modèle de production de Hyundai, l’expérimentation. Construit au début des années 2000, et conçu comme un lien structurel entre les activités de recherche et développement de HM Group et leurs sites de production partout sur la planète, ce centre est devenu le pivot du système productif de HM et de son évolution. En optimisant les processus de production, et en supprimant les obstacles à la production de masse, le centre pilote «compense le manque de capacités de résolution de problème au niveau de l’atelier» (p. 135). L’ouvrage le présente comme un lieu de coopération horizontale, un «point de rassemblement […] où discuter, dans un processus délibératif, du développement et de la production de masse de nouvelles automobiles» (p. 102).
Les ingénieurs jouissent d’une relative autonomie dans leur travail. Ils sont encouragés à innover et à tester de nouvelles solutions. Ils travaillent au sein d’équipes multifonctionnelles et coopèrent avec des ingénieurs d’autres unités et des entreprises appartenant ou non à HM, sans distinction hiérarchique. Le tableau que brossent les auteurs est cependant assez idéalisé: ils vont jusqu’à qualifier les conditions de travail des ingénieurs de «démocratiques» (p. 51).
Soyons clairs: un système productif géré de manière autocratique et descendante, sur la base d’une division tayloriste du travail, un système où les ouvriers sont exclus des activités d’amélioration continue, et de facto limités dans le développement de leurs compétences, un tel système est en contradiction pure et simple avec les principes fondamentaux de la production à flux tendus et du travail dans de bonnes conditions. Il n’en reste pas moins très efficace.
Jo, Jeong et Kim ne vont pas jusqu’à affirmer que le système de production de HM est la solution de l’avenir. Compte tenu des défis qui se posent à HM depuis que l’arrivée des véhicules électriques et de nouveaux modèles d’entreprises bouleversent le secteur automobile, c’est plutôt Tesla qui, selon eux, doit servir d’exemple. Mais, en même temps, ils soulignent les ressemblances entre le système productif de Tesla et celui de HM en ce qui concerne les «solutions technocratiques guidées par les ingénieurs» et le rôle du PDG (p. 49). On trouve des approches similaires chez les fabricants de véhicules électriques chinois. Ainsi, des entreprises comme BYD semblent partager de nombreuses caractéristiques avec HM. C’est manifestement un nouveau genre de systèmes productifs qui est en train d’apparaître, dotés de structures à la fois tayloristes et autoritaires.
Agile against Lean saura, on l’espère, ranimer le débat sur les systèmes de production. C’est un ouvrage très utile pour mieux comprendre les transformations à l’œuvre dans le secteur automobile et étendre le champ de la recherche, même si ses conclusions quant à la place des travailleurs sont préoccupantes. On en recommande donc chaudement la lecture – aux chercheurs qui s’intéressent au secteur automobile et aux experts des pays évoqués, bien sûr, mais aussi à un public plus large.
Ulrich Jürgens
WZB Berlin Social Science Center (en retraite)