Dès la création d’Enercoop Région, en 2013, et en cohérence avec les pratiques de travail au sein d’Enercoop Nationale, les premiers salariés ont eu à cœur d’adopter une organisation du travail s’éloignant du schéma classique de la hiérarchie pyramidale. Néanmoins, ce n’est qu’au bout de quelques années, à mesure que le nombre de salariés augmentait, que la nécessité se fit sentir de mettre en place des outils formels permettant de consolider ce mode d’organisation. À partir de septembre 2019, notamment, l’Équipe salariée et le conseil d’administration ont décidé de se faire accompagner par un groupe de salariés de la SCIC Enercoop Nationale formés à la «gouvernance partagée» et notamment au management «holacratique». La notion d’«holacratie»9, qui provient de la littérature en management (Robertson, 2015), renvoie à une méthode de répartition des responsabilités et de dissémination des niveaux de prise de décision. Cette méthode, qui est censée permettre de distribuer l’autorité et favoriser l’auto-organisation, repose sur le modèle d’une hiérarchie composée de «cercles» unis par des «doubles-liens», à savoir le fait que certains membres de ces cercles puissent participer en même temps à d’autres cercles, de manière à favoriser la circulation de l’information au sein de l’entreprise (Romme, 1995).

Concrètement, cela implique une déverticalisation de la hiérarchie organisationnelle. Chaque cercle doit ainsi prendre en charge le pilotage, l’exécution et l’évaluation d’une mission. Disposant pour cela d’une relative autonomie, les membres d’un cercle sont censés être responsables de leur mode d’organisation interne et, s’il existe un rôle de responsable, celui-ci consiste non seulement à manager les membres du cercle, mais aussi à assurer le «double-lien» entre eux et les entités de niveau supérieur, en faisant circuler l’information dans les deux sens.

Dans le cas d’Enercoop Région, on peut dénombrer sept cercles comprenant uniquement des sociétaires salariés: Équipe salariée, Coordination, Administration, Fourniture, Production, Vie coopérative et Communication (voir figure 2). Le cercle Production est par exemple responsable du développement des projets de sites de production d’énergie renouvelable, tandis que le cercle Fourniture regroupe des salariées assurant des missions commerciales consistant à ouvrir des contrats de fourniture d’électricité et à assurer un service d’assistance téléphonique. Les cercles Vie coopérative et Communication, qui ne se composaient au moment de l’enquête que d’une seule personne10, se chargent de fonctions support comme l’organisation de l’assemblée générale ou de la levée de fonds annuelles, ainsi que des échanges avec les sociétaires et le public. Ces quatre cercles sont en lien direct, via leurs responsables, avec le cercle Coordination, organe au sein duquel lesdits responsables se sont réparti les fonctions de direction. Ce faisant, le responsable du cercle Vie coopérative, qui avait pris en charge la fonction de gestion administrative, s’est retrouvé membre d’un sixième cercle autour de l’Administration. Enfin, chaque salarié est membre d’office du cercle Équipe salariée.

Chacun de ces différents cercles bénéficie d’une certaine autonomie en ce qui concerne son mode de fonctionnement. Les membres de ces cercles prennent régulièrement des décisions collectives, qui portent à la fois sur des enjeux opérationnels et organisationnels. Les membres du cercle Production, par exemple, décident autant de leurs plans de charge respectifs et de la fréquence de leurs réunions que du choix des futurs sites à prospecter en vue d’y installer des centrales photovoltaïques ou du rapport à entretenir avec des élus ou opposants à un projet. Quant au cercle Coordination, le contenu de ses délibérations s’étend du choix des événements où représenter Enercoop Région à la gestion des ressources humaines.

En ce qui concerne les administrateurs, le nombre de cercles est plus restreint (figure 3) si l’on confine l’analyse à la seule Enercoop Région11. En effet, outre le cercle du conseil d’administration, où l’on retrouve les représentants de chacune des catégories de sociétaires de la SCIC et où se prennent les décisions stratégiques liées au développement de l’entreprise, il existe un cercle n’incluant que trois membres du conseil d’administration, le COS ou comité opérationnel de suivi, dont le rôle consiste à aider l’Équipe salariée à préparer l’ordre du jour des réunions du conseil d’administration.

Les promoteurs de la méthode holacratique d’organisation du travail vantent son potentiel en termes d’implication de toutes les parties prenantes (Richard et al., 2020) dans la résolution de problèmes au sein de l’entreprise (Autissier, Johnson et Moutot, 2016). Certains y voient même un dispositif permettant de favoriser des objectifs de soutenabilité sociale (Archer, Forrester-Wilson et Muirhead, 2016). De fait, les membres les plus actifs de la SCIC (salariés et administrateurs) semblent être en mesure, grâce à leur répartition dans les divers cercles, de contribuer aux différents aspects du travail d’organisation. Outre cette cohérence vis-à-vis des enjeux liés à la mise en œuvre du multisociétariat dans la SCIC, l’holacratie permet d’éviter un facteur d’insoutenabilité sociale du travail bien documenté: la prescription du travail d’organisation sans l’octroi des moyens de le réaliser (Dujarier, 2012, pp. 173-177). En dédiant des temps spécifiques – les diverses réunions des cercles – au travail d’organisation, les membres de la SCIC se donnent les moyens de le mettre en œuvre. Ils paraissent donc en mesure d’échapper aux troubles de santé associés au travail d’organisation empêché (Clot, 2013; de Terssac, 2013) et favoriser par là un certain degré de soutenabilité sociale de leur travail.

Pour autant, la mise en œuvre de la délibération collective via la méthode holacratique s’accompagne de certaines limites du point de vue de la dimension sociale de la soutenabilité du travail. La principale de ces limites est la dimension chronophage de cette méthode. Comme le relèvent les sociologues Carine Ollivier et Sandrine Rospabé (2022), la mise en place de la méthode holacratique et son adoption par les membres peut prendre un temps considérable. Dans le cas d’Enercoop Région aussi, la formalisation d’une telle organisation du travail a demandé de nombreux ajustements, en particulier pour les membres salariés. Entre son introduction, en 2019, et 2022, l’équipe et le conseil d’administration ont organisé diverses réunions et séminaires internes et ont suivi plusieurs formations, prodiguées par des prestataires externes, afin de préciser les attributions de responsabilités et le périmètre des cercles. Bien que le caractère chronophage de l’adoption de la méthode soit explicitement reconnu par ses promoteurs, qui s’accordent pour dire qu’il faudrait environ dix ans pour que l’outil soit pleinement accepté et fonctionne de façon optimale (ibid.), il reste à évaluer quels impacts sur la soutenabilité sociale du travail cette intégration progressive peut avoir. Ces impacts sont de deux ordres: le surgissement de tensions dans les relations entre membres et l’apparition d’une surcharge de travail pour certains membres de l’Équipe salariée.

La notion de «tension» est au cœur de la méthode holacratique. Cette dernière doit en effet permettre de faire émerger et de résoudre des «tensions», c’est-à-dire des écarts entre l’existant et la norme recherchée. Rapportées au cadre de la théorie du travail d’organisation, les tensions correspondent donc à des points d’achoppement dans le processus de production. La mise en délibération collective de ces points d’achoppement dans les cercles est alors censée permettre aux membres d’effectuer le travail d’organisation au plus près des tensions existantes. Or la notion de tension a pu, au départ, être ambigüe pour certains membres:

Les difficultés relationnelles occasionnées par la mise en place de la méthode holacratique ne s’arrêtent cependant pas à ce genre d’ambigüité sur la notion de tension. La multiplication des espaces et des temps d’expression a aussi mis au jour la nécessité pour les membres de se former à la prise de parole non violente afin d’éviter la reproduction de situations conflictuelles dont la plus significative survint en 2020 lorsque Victor, le responsable du cercle Vie coopérative, exprima, d’une manière jugée violente par plusieurs de ses collègues, un certain nombre de malaises et de frustrations vis-à-vis de la réduction progressive des activités liées à son pôle d’activités, puis entama une période d’arrêt de travail de plusieurs mois. Ces difficultés liées à la formulation de tensions ont progressivement été surmontées par les membres. Après une phase expérimentale d’environ trois ans, ceux-ci en sont venus à partager un même sentiment de valorisation de la méthode. Pour Julie, par exemple, la participation aux cercles fait partie de ce qui compte le plus dans son travail, car «ça permet de prendre vachement de recul sur les projets, de pouvoir échanger sur les pratiques, c’est hyper riche de se connaître bien les uns les autres»12. On peut néanmoins supposer que, pour chaque nouvelle personne recrutée, un certain temps d’adaptation est nécessaire.

D’autant qu’au temps d’adaptation s’ajoute le temps du travail d’organisation qu’implique la méthode holacratique. En effet, étant donné la fréquence des réunions des différents cercles, les membres salariés voient une part conséquente de leur temps de travail consacrée à gérer des tensions et à délibérer quant à leur résolution. C’est ce que montre le tableau 3.

Il faudrait ajouter au tableau 3, qui est incomplet, un certain nombre de réunions dont la fréquence est irrégulière, comme les réunions bilatérales entre membres de l’équipe, les réunions de groupes de travail ponctuels, les réunions «réseau» qui permettent aux salariés de collaborer avec leurs homologues dans les autres coopératives du réseau Enercoop. On pourrait aussi y ajouter les réunions impliquant d’autres sociétaires que les seuls salariés, comme celles du conseil d’administration et du comité d’orientation stratégique, auxquelles certains salariés participent. Enfin, ce tableau ne permet pas de prendre en compte le temps de préparation de toutes ces réunions et la gestion des échanges, notamment par voie électronique, entre membres des différents cercles. Il permet toutefois de réaliser que pour Mathieu, par exemple, qui est responsable du cercle Production, membre du cercle de coordination, du conseil d’administration et de l’Équipe salariée, et qui s’occupe du lien avec le réseau à la fois au niveau du CODIR (instance regroupant les directeurs de toutes les coopératives du réseau Enercoop) et au niveau de la commission Production nationale, le temps occupé par le travail d’organisation s’élève au minimum à quinze ou vingt heures, soit entre 12 et 15 pour cent de son temps de travail mensuel. Pour une salariée impliquée dans un nombre plus restreint de cercles, comme Julie (Production et Plénière), le travail d’organisation représente plus de 5 pour cent de son temps mensuel. Dans le cadre d’un fonctionnement holacratique, le temps dédié à ce genre d’activité régulatrice qu’est le travail d’organisation est donc considérable.

La dimension chronophage du travail d’organisation a un impact sur l’efficacité productive du travail, ce que les membres de l’Équipe salariée jugent délétère. Ce sont surtout les membres du cercle Coordination, au premier chef desquels Mathieu et Victor, qui se plaignent régulièrement, en réunion, de manquer de temps pour réaliser les missions propres à leurs métiers. Leurs attitudes face à ce problème diffèrent cependant. Après l’épisode de grande tension évoqué plus haut, Victor s’est résigné, avec une certaine dose de ressentiment, à réduire ses activités d’animateur de la vie coopérative d’Enercoop Région. Il a par exemple cessé de recruter des «ambassadeurs», ces sociétaires qu’il formait pour les aider à devenir des relais locaux du plaidoyer commercial d’Enercoop. Mathieu, quant à lui, ne peut réduire inconsidérément ses activités «métier» liées au cercle Production. Qu’il s’agisse de la prospection de nouveaux sites d’implantation, du développement de projets de centrales photovoltaïques ou encore des négociations avec les acteurs locaux, ces activités sont structurantes pour la SCIC. Il se retrouve donc «sous pression»13 et manque régulièrement de temps «métier», parce qu’il doit mener à bien sa part du travail d’organisation. Quant aux autres salariés, leur conscience du risque d’improductivité lié à la multiplication des temps de travail d’organisation se manifeste régulièrement lorsqu’ils expriment à tour de rôle leurs ressentis sur la qualité de leurs réunions dès celles-ci terminées. Dans ces occasions, nombre d’entre eux valorisent les réunions qui ont été conduites «efficacement», soit celles durant lesquelles le plus grand nombre de sujets ont pu être traités, sans qu’il ne soit nécessaire d’organiser des réunions supplémentaires qui grèveraient d’autant leurs temps de travail «métier».

La mise en place d’une organisation du travail fondée sur la délibération collective des sociétaires les plus actifs, par la méthode holacratique, présente donc des effets contrastés en termes de soutenabilité sociale du travail. Si la méthode permet d’éviter certaines souffrances au travail en associant les membres à un travail d’organisation au plus près des tensions liées au procès de production, le temps requis à cet effet peut créer des tensions relationnelles et être une source de surcharge de travail pouvant mener au surmenage.

Si l’organisation holacratique de la délibération collective peut occasionner des effets contrastés sur la soutenabilité sociale du travail, qu’en est-il de l’impact de cette méthode sur la soutenabilité écologique de la SCIC? Afin de mettre à l’épreuve l’hypothèse selon laquelle la contribution à la décision collective des membres intervenant de l’amont à l’aval du procès de production peut avoir une influence significative sur le degré de soutenabilité du travail dans l’entreprise, il faut observer les différents types de décisions collectives prises par les membres salariés et administrateurs lorsqu’ils sont confrontés à une situation de travail caractéristique de l’entreprise: l’aménagement de centrales photovoltaïques sur des espaces naturels.

Si le réseau Enercoop s’appuie sur des sources variées d’énergie, la SCIC Enercoop Région concentre ses efforts sur le développement de projets de panneaux photovoltaïques au sol. Lorsqu’il s’agit d’un projet d’envergure, la concurrence avec les grands opérateurs privés oblige la SCIC à restreindre ses critères de recherche concernant les terrains, ce qui n’est pas sans conséquence en termes de soutenabilité écologique. En effet, bien que la priorité de l’équipe de prospection soit de déceler des zones déjà anthropisées pour implanter les nouvelles centrales afin de limiter leur impact sur la biodiversité, le plus souvent c’est sur des parcelles naturelles que les projets sont envisagés du fait de la difficulté à obtenir des marchés sur les zones anthropisées. Étant donné la dimension écologique du projet économique et politique du réseau Enercoop, on pourrait imaginer que le choix définitif d’une parcelle revienne au cercle responsable des questions stratégiques: le conseil d’administration. Or, ce n’est pas le cas. Lorsque l’équipe du cercle Production, après avoir sélectionné une parcelle, s’apprête à lancer des études prospectives et à se mettre en contact avec les acteurs locaux concernés, elle en informe le conseil d’administration, mais celui-ci ne prend pas directement part à la décision. Ce n’est qu’ensuite, dès lors que l’analyse du projet de production est suffisamment avancée et que la sécurisation financière approche, que le cercle Production présente les tenants et aboutissants du projet devant le conseil d’administration, lequel va alors délibérer afin d’émettre un avis ou des recommandations. Les membres du conseil d’administration ne peuvent donc pas décider collectivement du terrain à sélectionner. Seuls les salariés du cercle Production sont en mesure de le faire. Et si les membres du conseil d’administration peuvent, en théorie, s’opposer, au bout du processus, au choix d’un terrain, ils ne le font en réalité jamais étant donné que l’avancement du projet est tel que la plupart des critiques ont déjà été traitées par le cercle Production, dont les membres ont par ailleurs informé régulièrement le conseil d’administration de l’avancée de leur travail.

Si ce n’est pas sur le choix du terrain que la délibération collective multisociétariale peut intervenir, c’est surtout parce que, du propre aveu des salariés du cercle Production, ces terrains sont «difficiles à trouver»14 et que, une fois sélectionnés, rien ne garantit qu’ils permettront le montage d’un projet, car les obstacles sont nombreux. Il faut en effet convaincre la collectivité publique ou les personnes privées propriétaires du terrain de l’opportunité d’un partenariat, réaliser les études préalables à la demande de permis de construire, mais aussi persuader les habitants que le projet ne constituera pas un problème pour eux, que ce soit du point de vue du paysage, de leur santé ou encore de la biodiversité locale. Cette série d’épreuves explique que ces projets n’aboutissent en général qu’après trois à cinq ans de développement. Or, c’est durant ce temps de développement que les conséquences, a priori négatives en termes de soutenabilité écologique, du choix de la parcelle vont pouvoir être mitigées par une série de délibérations collectives.

La première d’entre elles consiste à décider de la mise en œuvre de divers dispositifs et arguments de manière à compenser les effets d’insoutenabilité écologique liés au choix d’une zone naturelle. Il s’agit, encore une fois, d’une délibération collective appartenant au cercle Production. L’un des «grands projets» investis par Enercoop Région au début des années 2020, sur la commune de Pondrolles, permet de l’illustrer. Ce projet s’est heurté à une résistance importante lorsque plusieurs collectifs d’habitants ont déposé un recours conjoint à l’encontre du permis de construire. Face à de tels cas, les salariés du cercle Production doivent prendre un certain nombre de décisions collectives. En l’espèce, ils ont tout d’abord décidé de s’appuyer sur une concertation en amont du lancement du projet, avec des experts, des responsables politiques, mais aussi avec les habitants. Les expertises réalisées par les services de l’État (enquêteur public, experts) ont ainsi permis de transformer le projet initial, notamment concernant des aspects liés au paysage. Et c’est en s’appuyant sur ces expertises que les salariés ont pu argumenter en faveur du projet lors de leurs discussions avec les élus locaux ou lorsqu’ils ont organisé une réunion publique sur place, en envisageant la venue probable des opposants au projet. L’argumentation a alors reposé sur une analyse du degré d’insoutenabilité écologique du projet, du point de vue de son impact sur la biodiversité. Pour Mathieu, le responsable du cercle Production, «[les salariés d’Enercoop sont] droits dans [leurs] bottes»15 car, bien que la parcelle soit naturelle (non anthropisée), la biodiversité y est tout sauf florissante. D’après lui, le sol y est «pauvre, et seuls les pins sylvestres peuvent y pousser»16. Sa collègue Julie explique que cette essence d’arbre «colonise chaque espace laissé libre», ce qui fait reculer «les espèces endémiques comme le mélèze ou le hêtre», à tel point que la commune est recouverte à 80 pour cent de pins sylvestres. Le lieu d’implantation implique donc bel et bien un impact sur la végétation locale, puisqu’une forêt de pins doit être rasée, mais cet impact n’est pas perçu comme étant significatif du point de vue de la biodiversité, puisque la forêt en question ne présente pas de diversité végétale particulière. Un autre de leurs arguments est que le projet comprend un volet de mesures «compensatoires» consistant, pour les constructeurs, en un engagement à planter des espèces endémiques sur d’autres parcelles, de manière à «réparer» les forêts «en voie de disparition»17. Mathieu est donc confiant et, d’après lui, «même en prenant en compte le fait qu’on coupe une forêt, le bilan carbone est positif». Dès lors que les salariés du cercle Production considèrent avoir mitigé les conséquences négatives du choix de la parcelle en prenant des mesures compensatoires, il leur suffit de faire preuve de patience face aux recours déposés par les opposants au projet. Mathieu explique ainsi au conseil d’administration que les arguments des opposants «ne tiennent pas la route» et que les membres de l’équipe choisissent d’attendre que la justice leur donne raison.

Les salariés sont donc bel et bien conscients de l’impact direct sur l’environnement que peut représenter leur travail d’implantation de centrales photovoltaïques, mais ils s’en accommodent en imaginant des contre-mesures grâce auxquelles, à leurs yeux, les effets positifs de leur action l’emporteront sur son impact négatif direct. Qu’en est-il cependant de l’impact indirect que peut avoir leur production sur l’environnement?

C’est là le deuxième type de délibération collective qui intervient dans une démarche d’atténuation des effets d’insoutenabilité écologique inhérents à ce type de travail. Une fois de plus, il s’agit d’une délibération collective du cercle Production, en lien avec le bilan carbone de la chaîne d’approvisionnement de la SCIC. Pour les salariés, celle-ci repose sur une division du travail qui, de fait, exclut de leur champ de vision le procès de production des panneaux photovoltaïques. Ceux-ci sont assemblés par d’autres entreprises, à partir de matériaux extraits et raffinés par d’autres acteurs encore et, même si leur commercialisation est faite en France, leur production peut impliquer des transports de pièces au niveau international. Le bilan carbone de ces opérations n’est pas aisé à évaluer. Pourtant, les salariés n’ignorent pas le sujet. Julie explique ainsi que le choix de la provenance des panneaux a été fait en réunion de cercle:

La priorité est donc donnée à des panneaux fabriqués en France, de manière à limiter le bilan carbone de la production en évitant leur transport depuis la Chine, malgré un prix plus attractif. Ce choix de limiter l’impact environnemental au détriment du prix d’achat correspond à une recherche de cohérence vis-à-vis des valeurs et des objectifs de la SCIC. Mais cette cohérence a ses limites: au-dessous d’un certain seuil de rentabilité, l’entreprise se mettrait en danger si elle s’obstinait à vouloir acheter en France. Par la décision collective du cercle, il devient alors possible de prendre en considération le tarif chinois. L’objectif d’un travail soutenable s’accompagne d’une conscience des difficultés économiques propres aux SCIC, forcées de concilier projet militant et réussite économique du produit (Smith, Gonin et Besharov, 2013; Demazière, Horn et Zune, 2013; Deville et Mourey, 2018; Wagner, 2022) et donc, parfois, de transiger avec leurs valeurs écologiques.

L’exemple précédent semble indiquer que, lorsque survient la nécessité d’un arbitrage entre les valeurs ou les objectifs écologiques des sociétaires et la survie économique de l’entreprise, la responsabilité de trancher reviendrait uniquement aux membres des cercles de salariés. Dans certaines situations, cependant, c’est bien à l’ensemble des sociétaires de la SCIC que va revenir la responsabilité de prendre une décision collective.

Ce fut le cas au début de l’année 2022, lorsque la question s’est posée d’avoir ou non recours à l’accès régulé à l’électricité nucléaire historique (ARENH). Ce dispositif renvoie à une obligation pour l’opérateur historique de l’énergie en France, Électricité de France (EDF), de vendre aux autres fournisseurs un volume fixe de sa production (majoritairement issue de centrales nucléaires) à un tarif fixe, établi à 42 euros le mégawatt/heure (MWh). Depuis ses débuts, le réseau Enercoop refusait d’avoir recours à l’ARENH. Ce dispositif, qui lui aurait pourtant donné la possibilité de réduire ses tarifs, ne lui aurait cependant pas permis de rester cohérent avec ses valeurs comme avec son positionnement sur le marché en tant que seul acteur proposant une énergie 100 pour cent renouvelable. En vendant le MWh entre 50 et 60 euros, Enercoop pouvait tirer son épingle du jeu sans avoir à recourir à l’énergie nucléaire. Néanmoins, la hausse des marchés à la fin de 2021 a fait passer le tarif à 300 euros le MWh. La question qui animait alors les membres du réseau, avoir recours à l’ARENH ou non, présentait le risque, si elle était posée à l’ensemble des sociétaires de manière trop abrupte, sans contextualisation, de susciter une réponse massivement négative, le recours à l’ARENH pouvant être perçu comme une forme de trahison du projet initial. Or, en réalité, Enercoop procédait à l’achat d’énergie auprès d’autres producteurs depuis longtemps. L’énergie ainsi achetée n’était pas nécessairement verte, mais elle n’avait pas vocation à être utilisée. Il s’agissait de «couvertures marché» utilisées pour lisser le coût de l’approvisionnement sur des périodes de trois ans, c’est-à-dire d’une sorte d’assurance pour se préserver de la variabilité des marchés. Dès lors, dans le contexte de hausse des marchés, le recours à l’ARENH pouvait être proposé de manière ponctuelle et dans la poursuite de cette politique de couvertures marché: en achetant à EDF de l’énergie à bas prix, Enercoop se rendait capable de résister au choc de la crise du prix de l’énergie. L’enjeu, tel que le résumait Damien, le président (non salarié) d’Enercoop Région, était de taille: «Sans ARENH, il faudrait augmenter fortement les prix et perdre toute capacité d’investissement. Avec ARENH, les tarifs pourraient être stabilisés et des capacités d’investissement existeraient»18.

Pour prendre une décision collective sur le sujet, un important processus de consultation fut mis en place au niveau du réseau. Avant que le conseil d’administration d’Enercoop Nationale, à qui revenait le dernier mot sur la question, ne se prononce sur le recours ou non à l’ARENH, chaque conseil d’administration régional devait lui faire remonter sa propre décision. Or, le conseil d’administration d’Enercoop Région ne concevait pas de prendre une telle décision sans impliquer les sociétaires de la SCIC dans leur ensemble. C’est pourquoi un groupe de travail fut créé et animé par Victor, le responsable de la vie coopérative. Seize sociétaires volontaires furent ainsi réunis par deux fois, en visioconférence. Les enjeux leur étaient expliqués par quatre membres du conseil d’administration, dont un salarié. À la suite de leurs réunions, les membres du groupe de travail produisirent une note argumentée. Celle-ci tranchait en faveur du recours à l’ARENH, mais sous conditions. Parmi celles-ci figurait le besoin qu’un plaidoyer en faveur de la transition énergétique soit produit et qu’Enercoop travaille à développer son indépendance vis-à-vis du marché. À partir de cette note, le conseil d’administration procéda à une délibération collective qui aboutit à valider les propositions du groupe de travail – et donc le recours à l’ARENH – en y ajoutant des conditions supplémentaires. Cette décision pouvait alors remonter au conseil d’administration d’Enercoop Nationale, lequel décida quelques semaines plus tard de recourir à l’ARENH.

Avec cet exemple, on voit que, si tous les sociétaires, qu’il s’agisse des membres du conseil d’administration ou de sociétaires non administrateurs, peuvent contribuer à l’élaboration de la décision collective de la SCIC, il ne va pas de soi que leur contribution puisse avoir un réel impact sur la soutenabilité écologique du travail au sein de l’entreprise. En effet, quelle que soit la décision prise vis-à-vis du recours à l’ARENH, elle n’aurait en rien affecté le degré de soutenabilité écologique de la SCIC, puisque la pratique des «couvertures marché» préexistait à la crise du marché de l’énergie. Il ne s’agissait en somme pas de prendre une décision impactant le degré de soutenabilité écologique des pratiques de l’entreprise. Le fait d’associer le plus grand nombre des sociétaires à la décision participait plutôt d’un travail du réseau sur son image publique. C’est ce qui explique l’importante communication sur le sujet qui a été faite par tout le réseau, et le temps considérable pris par les salariés et administrateurs de la SCIC pour expliquer la complexité du mécanisme des couvertures marché aux sociétaires du groupe de travail, mais aussi aux participants à l’assemblée générale, ou encore aux utilisateurs du réseau social des sociétaires d’Enercoop. En demandant l’avis de toutes les SCIC régionales et en s’appuyant sur l’explication de la part de ces dernières, à tous les sociétaires du réseau, des enjeux du recours à l’ARENH, le conseil d’administration d’Enercoop Nationale légitimait une décision qu’il comptait prendre quoi qu’il arrive.

La délibération collective est donc bel et bien mise au service de l’effort des membres de la SCIC pour atteindre, sinon une soutenabilité écologique de leur travail, du moins des formes de compensation ou de mitigation des effets d’insoutenabilité liés à leur métier. La dimension multisociétariale de la coopérative n’est alors pas réellement mise à profit puisque, en dehors de la possibilité de donner un avis ou des recommandations (vis-à-vis d’une parcelle à exploiter ou du recours à l’ARENH), le cercle des administrateurs ne semble apparemment pas avoir la capacité, réservée aux cercles de salariés, de décider collectivement des seuils de soutenabilité de l’entreprise, c’est-à-dire des bornes entre lesquelles il est possible de concilier la survie économique de l’entreprise et la réalisation tendancielle de ses objectifs écologiques.